Télétravail en 2026 : le modèle hybride s'impose chez les cadres
Télétravail, retour au bureau, modèle hybride : découvrez les nouvelles tendances du télétravail chez les cadres et leur impact sur le recrutement en 2026.
Télétravail en 2026 : le 100 % remote recule au profit du modèle hybride
Après plusieurs années d’expérimentation, le débat sur le télétravail semble entrer dans une nouvelle phase.
Le 100 % télétravail, largement développé pendant la crise sanitaire et parfois présenté comme une évolution durable du travail, n’est finalement pas devenu la norme.
Pour autant, les entreprises ne reviennent pas massivement au modèle du « tout présentiel ».
C’est surtout le travail hybride qui s’impose progressivement comme le nouvel équilibre, notamment pour les cadres.
En France, au premier semestre 2024, plus d’un salarié du privé sur cinq télétravaillait. La Dares observe surtout une normalisation de la pratique autour d’un rythme proche de deux jours de télétravail par semaine.
Le télétravail intensif est redevenu minoritaire
Les données permettent de mesurer l’évolution depuis la crise sanitaire.
En 2019, seulement 9 % des salariés pratiquaient le télétravail, au moins occasionnellement. Cette proportion atteignait 26 % en 2023.
En revanche, le télétravail intensif — trois jours ou plus par semaine — a suivi une trajectoire très différente : il concernait 1 % des salariés en 2019, a atteint 18 % en pleine crise sanitaire en 2021, avant de retomber à 5 % en 2023.
Le télétravail n’a donc pas disparu.
Il s’est normalisé.
Et cette normalisation semble aujourd’hui favoriser un modèle combinant présence dans l’entreprise et travail à distance.
Chez les cadres, le travail hybride est désormais bien installé
La tendance est encore plus nette lorsqu’on observe les cadres.
Selon l’Apec, deux cadres sur trois télétravaillent régulièrement, au moins une journée par semaine. Un quart télétravaille même plus de deux jours par semaine.
Mais le plus intéressant concerne la manière dont ils utilisent désormais cette flexibilité.
Les cadres tendent à réserver davantage le présentiel aux activités collectives et le travail à distance aux tâches individuelles nécessitant notamment davantage de concentration.
Nous ne sommes donc plus vraiment dans une opposition entre bureau et télétravail, mais dans une réflexion plus mature :
quel environnement de travail est le plus pertinent selon les missions à accomplir ?
Pourquoi les entreprises cherchent-elles un nouvel équilibre ?
Le télétravail a apporté des bénéfices importants : flexibilité, réduction des temps de transport, autonomie ou encore meilleure organisation personnelle.
Mais plusieurs années de pratique ont également conduit les entreprises à s’interroger sur les conditions permettant de maintenir la collaboration, la transmission des compétences, l'intégration des nouveaux collaborateurs et la culture collective.
Des entreprises internationales ont ainsi renforcé leurs politiques de retour au bureau ces dernières années. Mais les travaux de McKinsey invitent à nuancer l'idée selon laquelle davantage de présence entraînerait mécaniquement davantage de performance : aucun modèle — présentiel, hybride ou distant — ne constitue à lui seul une garantie de productivité ou d'engagement.
La question devient donc moins celle du nombre de jours passés au bureau que celle de la qualité de l'organisation du travail.
Le présentiel doit retrouver une utilité
Faire revenir les collaborateurs au bureau uniquement pour qu’ils passent leur journée en visioconférence présente évidemment peu d’intérêt.
Le présentiel prend davantage de sens lorsqu’il permet de favoriser les échanges informels, travailler collectivement, transmettre des compétences, intégrer de nouveaux collaborateurs, créer du lien ou prendre des décisions ensemble.
McKinsey souligne justement que les politiques de retour au bureau gagnent à se concentrer davantage sur les pratiques organisationnelles et managériales que sur la seule règle du nombre de jours de présence.
Le changement pourrait donc se résumer ainsi :
Nous sommes progressivement passés de « Où pouvons-nous travailler ? » à « Comment mieux travailler ensemble ? »
Télétravail : un critère devenu déterminant dans le recrutement des cadres
Pour les recruteurs et les entreprises, cette évolution a une conséquence directe : l'organisation du travail fait désormais partie intégrante de la proposition faite au candidat.
Le sujet apparaît très rapidement dans les échanges : combien de jours de télétravail ? À partir de quand ? Sont-ils fixes ou flexibles ? Quelle présence est attendue du manager ? Quelle est la réalité derrière la politique officielle de l'entreprise ?
Et les entreprises doivent être particulièrement attentives à la cohérence entre leur discours et la réalité.
Selon l'Apec, 70 % des entreprises de plus de 250 salariés considèrent que ne pas proposer de télétravail constitue un frein au recrutement des cadres. Par ailleurs, 82 % des cadres déclarent qu'ils seraient mécontents si leur entreprise supprimait totalement cette possibilité.
Le télétravail est donc devenu un véritable élément d'attractivité et de fidélisation.
Le véritable enjeu : construire un modèle hybride efficace
Le débat opposant télétravail et présentiel apparaît finalement de moins en moins pertinent.
Les données françaises montrent plutôt l'installation durable d'un modèle hybride, particulièrement chez les cadres.
L'enjeu pour les entreprises consiste désormais à trouver le bon équilibre entre flexibilité individuelle et efficacité collective.
Cela suppose de réfléchir au rôle du bureau, aux pratiques managériales, à l'autonomie accordée aux collaborateurs, mais aussi aux moments où la présence collective apporte une réelle valeur.
Car le modèle de travail le plus attractif ne sera probablement ni le 100 % présentiel, ni le 100 % remote.
Ce sera celui dont les règles sont claires, cohérentes avec la culture de l'entreprise et réellement adaptées au travail à accomplir.
Et vous, dans votre organisation, le modèle hybride a-t-il trouvé son équilibre ou continue-t-il encore d'évoluer ?
Fatigue managériale : causes, signes et solutions en 2026
FATIGUE MANAGERIALE / MANAGER FATIGUE
Fatigue managériale : le risque RH sous-estimé en 2026
Les managers sont aujourd’hui au cœur de nombreuses transformations : réorganisations, tensions de recrutement, nouvelles attentes des collaborateurs, développement de l’intelligence artificielle, pression sur la performance…
À force d’absorber simultanément les attentes de la direction et celles des équipes, le manager devient progressivement le point de compression de toutes les tensions de l’entreprise.
Et les chiffres témoignent d’une fragilisation réelle de cette population : selon Gallup, seuls 22 % des managers dans le monde se déclarent engagés dans leur travail en 2025, contre 32 % en 2022.
La fatigue managériale n’est donc plus seulement une question de bien-être au travail. Elle devient un véritable enjeu RH, organisationnel et de performance.
Pourquoi les managers sont-ils de plus en plus sous pression ?
Le rôle du manager s’est considérablement complexifié ces dernières années.
On lui demande aujourd’hui de maintenir la performance, d’accompagner les transformations, de préserver l’engagement de ses collaborateurs, de gérer les conséquences des difficultés de recrutement, de développer les compétences de son équipe et de répondre à des attentes croissantes en matière de sens, de reconnaissance, de feedback et de flexibilité.
À cela s’ajoutent souvent une multiplication des réunions, du reporting et des sollicitations opérationnelles.
Le risque est alors simple : à force de gérer l’urgence, le manager n’a progressivement plus suffisamment de temps pour manager.
Quels sont les signes de la fatigue managériale ?
La fatigue managériale ne se manifeste pas nécessairement par un décrochage brutal. Elle peut s’installer progressivement.
Certains signaux doivent néanmoins attirer l’attention : diminution du temps consacré aux équipes, difficulté à prendre du recul, multiplication des urgences, baisse des initiatives, perte de motivation, irritabilité, sentiment de surcharge ou encore difficulté à se projeter dans son rôle.
Un cercle vicieux peut alors apparaître :
Surcharge du manager → moins de temps consacré au management → collaborateurs moins accompagnés → davantage de difficultés opérationnelles → nouvelle surcharge du manager.
Un paradoxe pour les entreprises
Ces dernières années, les organisations ont fortement investi dans la qualité de vie au travail, la marque employeur, l’expérience collaborateur ou encore l’engagement des salariés.
Mais les managers, qui sont précisément chargés de faire vivre une grande partie de ces politiques au quotidien, restent particulièrement exposés.
Or leur rôle dans l’engagement collectif est déterminant. Les travaux de Gallup montrent depuis plusieurs années l'importance considérable du manager dans les variations d'engagement observées entre les équipes.
Prendre soin de l’engagement des collaborateurs sans s’intéresser à celui des managers constitue donc un véritable paradoxe.
Comment prévenir la fatigue managériale ?
La réponse ne peut pas uniquement consister à demander aux managers d’être plus résistants ou de mieux gérer leur stress.
La question doit également porter sur les conditions dans lesquelles ils exercent réellement leur fonction.
Plusieurs leviers peuvent contribuer à réduire durablement la pression : dimensionner raisonnablement les équipes, simplifier les processus de reporting et de validation, réduire les réunions à faible valeur ajoutée, renforcer l’autonomie des collaborateurs, préserver de véritables temps dédiés au management et proposer un accompagnement régulier grâce à la formation, au coaching, aux échanges entre pairs ou au soutien des équipes RH.
Il s’agit finalement de redonner au manager du temps, de l’autonomie et des moyens pour exercer son métier de manager.
La fatigue managériale, un enjeu de fidélisation des talents
Le sujet dépasse largement la seule population managériale.
Un manager épuisé ou désengagé aura davantage de difficultés à donner du sens, reconnaître les contributions, accompagner les évolutions professionnelles ou maintenir une dynamique collective.
À terme, la fatigue managériale peut donc affecter l’engagement des équipes, la fidélisation des talents, l’attractivité de l’entreprise et sa performance collective.
Elle doit ainsi être considérée comme un signal organisationnel, et non uniquement comme une fragilité individuelle.
Repenser les conditions d’exercice du management
La question à poser aux organisations n’est peut-être plus :
« Comment aider nos managers à supporter davantage de pression ? »
Mais plutôt :
« Leur donnons-nous réellement les conditions nécessaires pour bien manager ? »
Identifier la fatigue managériale, comprendre ses causes et agir sur l’organisation du travail pourrait ainsi devenir l’un des enjeux RH majeurs des prochaines années.
Et dans votre organisation, vos managers disposent-ils réellement du temps, des moyens et de l’autonomie nécessaires pour manager ?
« Désengagement professionnel : pourquoi les salariés décrochent-ils ? »
Désengagement professionnel : le risque silencieux qui s’installe dans les entreprises
Pendant des années, les entreprises ont concentré une grande partie de leurs efforts RH sur un enjeu majeur : fidéliser leurs talents et limiter le turnover.
Cet enjeu demeure. Mais un autre phénomène, plus discret, mérite aujourd’hui toute l’attention des dirigeants et des équipes RH : les collaborateurs qui restent dans l’entreprise… tout en l’ayant déjà quittée mentalement.
Ils sont présents. Ils remplissent leurs missions. Ils atteignent parfois même leurs objectifs.
Mais progressivement, quelque chose change : ils proposent moins, participent moins aux projets transverses, challengent moins les décisions et ne se projettent plus réellement dans l’avenir de l’entreprise.
Seulement 8 % des salariés français engagés
Les chiffres du dernier rapport State of the Global Workplace 2026 de Gallup sont particulièrement révélateurs.
En 2025, seulement 20 % des salariés dans le monde se déclarent engagés dans leur travail. 64 % sont considérés comme non engagés et 16 % comme activement désengagés.
En France, la situation est encore plus marquée : seuls 8 % des salariés sont engagés, contre 12 % en moyenne en Europe. 72 % sont non engagés et 20 % activement désengagés.
Dans un environnement économique plus incertain, le risque pour les entreprises n'est donc pas uniquement de voir partir leurs meilleurs collaborateurs.
C'est aussi de les voir rester sans être réellement engagés.
Le désengagement touche également les managers
Le phénomène est particulièrement préoccupant du côté des managers.
Selon Gallup, leur taux d'engagement mondial est passé de 31 % en 2022 à seulement 22 % en 2025.
Or, le rôle du manager est déterminant : Gallup estime que les managers peuvent expliquer au moins 70 % des variations d'engagement observées entre les équipes.
Un manager lui-même fatigué, désengagé ou en perte de sens aura nécessairement plus de difficultés à mobiliser durablement ses collaborateurs.
Pourquoi les collaborateurs décrochent-ils ?
Il n'existe évidemment pas une cause unique. Le désengagement peut progressivement s'installer sous l'effet d'un manque de perspectives, d'une perte de sens, d'une reconnaissance insuffisante, d'une surcharge durable, d'un management inadapté ou encore d'un décalage croissant entre les aspirations du collaborateur et la réalité de son poste.
Et c'est précisément ce qui rend le phénomène difficile à identifier : le collaborateur désengagé n'est pas nécessairement un collaborateur en difficulté apparente.
Il peut continuer à produire, à respecter ses engagements et à donner extérieurement tous les signes d'un fonctionnement normal.
De la fidélisation à l'engagement durable
Pour les entreprises, la question ne devrait donc plus être uniquement :
« Comment retenir nos collaborateurs ? »
Mais également :
« Qu'est-ce qui leur donne encore envie de s'investir et de construire leur avenir avec nous ? »
Cela suppose notamment de s'intéresser aux perspectives d'évolution, à la qualité du management, à la reconnaissance, à l'autonomie, à la charge de travail mais aussi à l'adéquation entre les personnes, leurs motivations et les responsabilités qui leur sont confiées.
Car retenir un talent n'est pas une réussite en soi. Encore faut-il qu'il ait envie de rester.
Et c'est peut-être là que se situe l'un des enjeux RH majeurs des prochaines années.
Et vous, quel est aujourd'hui, selon vous, le premier facteur de désengagement dans les entreprises ?
Sources : Gallup, State of the Global Workplace 2026 – données collectées en 2025.
Désengagement professionnel : le risque silencieux qui s’installe dans les entreprises
Pendant des années, les entreprises ont concentré une grande partie de leurs efforts RH sur un enjeu majeur : fidéliser leurs talents et limiter le turnover.
Cet enjeu demeure. Mais un autre phénomène, plus discret, mérite aujourd’hui toute l’attention des dirigeants et des équipes RH : les collaborateurs qui restent dans l’entreprise… tout en l’ayant déjà quittée mentalement.
Ils sont présents. Ils remplissent leurs missions. Ils atteignent parfois même leurs objectifs.
Mais progressivement, quelque chose change : ils proposent moins, participent moins aux projets transverses, challengent moins les décisions et ne se projettent plus réellement dans l’avenir de l’entreprise.
Seulement 8 % des salariés français engagés
Les chiffres du dernier rapport State of the Global Workplace 2026 de Gallup sont particulièrement révélateurs.
En 2025, seulement 20 % des salariés dans le monde se déclarent engagés dans leur travail. 64 % sont considérés comme non engagés et 16 % comme activement désengagés.
En France, la situation est encore plus marquée : seuls 8 % des salariés sont engagés, contre 12 % en moyenne en Europe. 72 % sont non engagés et 20 % activement désengagés.
Dans un environnement économique plus incertain, le risque pour les entreprises n'est donc pas uniquement de voir partir leurs meilleurs collaborateurs.
C'est aussi de les voir rester sans être réellement engagés.
Le désengagement touche également les managers
Le phénomène est particulièrement préoccupant du côté des managers.
Selon Gallup, leur taux d'engagement mondial est passé de 31 % en 2022 à seulement 22 % en 2025.
Or, le rôle du manager est déterminant : Gallup estime que les managers peuvent expliquer au moins 70 % des variations d'engagement observées entre les équipes.
Un manager lui-même fatigué, désengagé ou en perte de sens aura nécessairement plus de difficultés à mobiliser durablement ses collaborateurs.
Pourquoi les collaborateurs décrochent-ils ?
Il n'existe évidemment pas une cause unique. Le désengagement peut progressivement s'installer sous l'effet d'un manque de perspectives, d'une perte de sens, d'une reconnaissance insuffisante, d'une surcharge durable, d'un management inadapté ou encore d'un décalage croissant entre les aspirations du collaborateur et la réalité de son poste.
Et c'est précisément ce qui rend le phénomène difficile à identifier : le collaborateur désengagé n'est pas nécessairement un collaborateur en difficulté apparente.
Il peut continuer à produire, à respecter ses engagements et à donner extérieurement tous les signes d'un fonctionnement normal.
De la fidélisation à l'engagement durable
Pour les entreprises, la question ne devrait donc plus être uniquement :
« Comment retenir nos collaborateurs ? »
Mais également :
« Qu'est-ce qui leur donne encore envie de s'investir et de construire leur avenir avec nous ? »
Cela suppose notamment de s'intéresser aux perspectives d'évolution, à la qualité du management, à la reconnaissance, à l'autonomie, à la charge de travail mais aussi à l'adéquation entre les personnes, leurs motivations et les responsabilités qui leur sont confiées.
Car retenir un talent n'est pas une réussite en soi. Encore faut-il qu'il ait envie de rester.
Et c'est peut-être là que se situe l'un des enjeux RH majeurs des prochaines années.
Et vous, quel est aujourd'hui, selon vous, le premier facteur de désengagement dans les entreprises ?
Sources : Gallup, State of the Global Workplace 2026 – données collectées en 2025.
Le recruteur de demain sera hybride
Tout commence par une idée.
Entretien avec Anne-Marie LOUSTALOT, Cofondatrice & Exécutive Search ELIGE CONSEIL
Dans un marché du recrutement en mutation, Anne-Marie Loustalot, fondatrice d’Elige Conseil et recruteur certifié PCM, partage sa vision des évolutions du métier, des attentes des entreprises et de l’accompagnement proposé.
ANDRH : Comment les attentes des entreprises ont-elles évolué ?
Anne-Marie LOUSTALOT : “Le recrutement ne se limite plus à une simple adéquation des compétences. Aujourd’hui, les entreprises cherchent des personnalités capables d’incarner leur culture, de s’adapter rapidement, de travailler en mode hybride et de créer du lien. L’intelligence émotionnelle, les soft skills et la capacité à apprendre en continu sont devenues des atouts décisifs.
Les talents ne veulent plus simplement un emploi : ils aspirent à un projet porteur de sens, une trajectoire claire et un engagement mutuel. Recruter, c’est désormais créer une rencontre forte entre valeurs, aspirations et une vision partagée de l’avenir”.
ANDRH : Quel accompagnement propose Elige Conseil ?
Anne-Marie LOUSTALOT : “Elige Conseil a choisi un accompagnement sur-mesure, profondément humain et engagé. Loin de se contenter de diffuser des annonces ou de trier des CV, l’équipe s’immerge dans la culture et les réalités terrain de chaque entreprise. Côté talents, l’accompagnement dépasse le simple placement : il s’agit de les aider à se projeter, décider et s’ancrer durablement. Grâce à la certification PCM, j’ai pu affiner l’analyse des profils pour anticiper les dynamiques relationnelles et maximiser la compatibilité humaine. L’ambition d’Elige est de créer des alliances justes, durables, alignées, dans un climat de confiance, d’exigence et de proximité authentique”.
ANDRH : Quel avenir pour le recruteur avec l’IA ?
Anne-Marie LOUSTALOT : “L’intelligence artificielle transforme profondément le recrutement : elle automatise, accélère, trie et déleste les recruteurs des tâches répétitives comme le sourcing, le matching et l’analyse de données.
Pourtant, l’IA ne ressent rien. Elle ne perçoit ni les silences, ni les hésitations, ni les potentiels cachés. Elle ne peut remplacer l’intuition, la finesse de lecture d’un parcours ou la puissance d’un lien humain authentique.
Le recruteur de demain sera hybride : technophile par nécessité, mais profondément humain par essence. Son rôle de conseiller, d’interprète et de stratège relationnel sera plus que jamais central.
Chez Elige, cette évolution est une opportunité pour se recentrer sur ce qui fait la force du métier : l’écoute fine, l’analyse sensible et l’art de créer des connexions durables et justes”.
ELIGE CONSEIL
Anne-Marie LOUSTALOT
06 72 51 84 62